Hacking HR! #2で話せなかったことをここでまとめてみる

8月29日に「Hacking HR! #2」で登壇してきたのですが、ここでは上手く伝えられなかったことたくさんあるなと思い、今更ながら自分の登壇内容を少しアップデートしてブログに書いてみたいと思います。

※登壇したイベントはこんな感じ、月1で開催されてます

hacking-hr.connpass.com

 

※参加者の方のレポはこちら!

 

そもそもなぜ登壇しようと思ったのか?

これまで5回転職して6社で働いた経験があるのですが、周りに同じような経験を持っている方に会ったことがないことがほとんどです。

誘われた時に「汚い経歴で培った経験が少しでも人の役に立ったらいいな」と思い、ノリで登壇を決めました(ノリで決めてノリで話したので登壇後にちゃんと言いたいこと伝えられてない感が凄かったのでブログ書こうと思いました。笑)

 

※ちなみにLT風景はこんな感じ

採用出来ないのはだいたい組織が問題

今回のLTの主題というかメインテーマというか一番伝えたかったことが「採用が上手くいかない=組織がイケてない」という非情な現実です。そして、この現実を多くの組織が直視出来ていないということです。

そもそもなのですがスタートアップとかベンチャーと呼ばれる組織って完成されていることが基本ないので、”採用担当の方は「採用」という狭いフィールドだけで闘うのではなく、「組織のグロースハッカー」という気持ちで闘う心意気でいきましょう!”という感じで締めてみました。

ここで伝えきれなかったのが、そもそも出来上がってない組織においては、メンバー全員が「組織のグロースハッカー」となるべきということです。※一人当たりの影響力が大企業と比較して大きいことから、こういうとこにも寄与出来るのが小さい組織の楽しさなので、そもそもここを楽しめない人はこの領域に向いてないとも思います

ただし「個々人が組織のグロースハッカーとして組織を改善する」ためには少し裏があって、「イケてる組織のキャップを決めるのはトップ」という必要条件を満たしておく必要があります。

ちょうど最近サイボウズの青野さんも近いことを言っていました。

 少し言い方を変えると「イケてない組織を改善する気がないトップがいる会社はどう転んでもイケてない組織のままである」ということです。残念ながら、今頑張っている貴方の努力もこれでは報われることはないので環境を変えることをおすすめします。

※登壇では言わなかったけど「イケてない組織のトップはだいたいイケてない」と読み替えても差し支えはないと思いますw 

イケてない組織を事例から考えてみる

LTにおいて、イケてない組織について事例を持ち出してお伝えしましたが、ここでも捕捉を加えながらイケてない組織について考えてみたいと思います。

・事例①人が足りないから採用すべきなのか?

この問いへの正しい解答は「状況によって変わるけど、むやみに採用はしない方が良い」だと個人的には思っています。

ちなみに私は基本的に人を採用することに関しては懐疑的で、以下のようなことを思っています。

  • 人を増やすごとにイケてる組織を保つハードルは上がる
  • 人を増やすごとに一人当たりに期待出来るパフォーマンスは基本的に逓減する
  • どんな人にも教育コストがあり、それは毎回発生する

人を増やすのは簡単ですが、人を増やしたことの弊害は簡単には解決出来ません。そもそもイケてない人を採用したら組織文化に与える影響は大きいですし、経済学的に考えれば投下資本(この場合は人的リソース)は投下するごとに投下量当たりのパフォーマンスは下がりますし、教育コストはどうしてもなくなりません。

採用は成長のためには必要ですが、採用すれば成長するかと言えばそれは嘘であるということは頭に入れておくべきです。

事業戦略として考えるのであれば、解決すべき問題は自社リソースで賄うべきかアウトソーシングで解決すべきかをまずは判断するのが得策ではないでしょうか。そして、これらの労力を払ってまで採用する価値があるかを考えるステップが次ではないかと。

少なくともいえるのは、僕が見てきたイケてる組織は「単純な労働力の確保手段として採用を見ることはなかった」ということだけです。

・事例②即戦力など存在しないのでは?

これも自論ですが「即戦力はこの世に存在しないが、即戦力に育てることは出来る」という風に考えています。

そもそも仕事におけるパフォーマンスの構成要素は「その人のポテンシャル×環境要因」と考えており、即戦力が生まれる必須条件に「環境要因」が含まれているがゆえに、即戦力という人種はイケてる組織にだけ偏在していると思われます。

どんなに能力が高い人でも、いきなり何の脈絡もないPJにアサインされて火消ししてくれと言われたら少なからず病みます。逆にそこまで能力がなくてもずっと同じことをしていたら、何となくパフォーマンスしたりもします。

ここで私の好きな考え方を共有したいのですが、「同じレベルで議論出来ることの前提には、同じレベルの共通認識が求められる」ということです。※マネージャーとか言われる人たちは少なくともこれは理解しておく必要があるかなと

この話についてはメドレーの加藤さんの記事が分かりやすいので参考にしてみてください。

note.mu

 

・事例③カルチャーフィット神話の崩壊

これはカルチャーフィットを求めたら、そんな人材は世の中にいなくて採用出来なくなったという話をしたのですが、求めるなら「チームフィット」だなと今では考えています。

 最近感じるのは「カルチャー」という言葉に逃げることの容易性と危険性であり、そもそも合うかどうかって入ってみないと分からないし、新しく入ったメンバーがカルチャーの一部になるわけで、ある程度の可変性を持たせることがそもそものイケてる組織の必須要件な気がしています。

ただし、一緒に働くチームにそもそもフィットするかは先に述べた「ポテンシャルを発揮させる前提となる環境要因」として直結するので、ここは見ておいた方が良いのではと感じています。※ちなみにいくらチームが受け入れる体制を作っても、その人のポテンシャル次第によってはワークしないことも多々あるので、見極めも重要です

まとめるとベンチャーやスタートアップにおいては、組織も働く人も「可変性への許容が出来ること」が求められるという何とも一般的な話に帰結します。

※最近大型調達をしたFinc溝口さんが「カルチャー」について別の切り口で捉えていたのでご参考に

イケてない僕がやってしまったリファラルの失敗

過去に自分の後輩を口説いて採用したことがあるのですが、僕はその後輩を採用した後にその後輩よりも早く転職しました。笑

その後輩とは今でもそれなりに話たりするので関係性は良好ですが、一歩間違えると一つの関係性を失っていたなと反省してます。

リファラルをやる場合には、ちゃんとリファラルする方に対して責任を持てるか、自分では本気で口説かないようにするなど、一定の距離を持っておく方がご自身の人生を考慮すると懸命だと思います。

sli.doでいただいた質問への回答

以下の質問をもらっていたので、今更ですがここで回答していきます。笑

「メルカンのようなオウンドメディアの運用方法【何をKPIとして追っていたのか(PV数、等)】が気になります。」

  • とにかく自分たちの価値観を正しく訴求出来ているかというコンテンツの質を最重要視していた(記事の校正については全メンバーで各記事を見てレビューしていた)
  • PVは基本的に見ていなかった(数字ではなく届けたい人に伝わっているかを見ていた)
  • 拡散施策は各メンバーがSNSで拡散するくらいで、そこまで期待していなかった

当時は通常のメディア運営とはかなり異なるKPI設定をしていました。分かりやすいエピソードを挙げると、”「イケてる人と面談して、〇〇について話した」と共有を受けたら、その「〇〇」についての価値観を記載した記事を作成して共有する”という感じでやってました。

数字の面は抜きにして、僕の中で採用に一番コミットした事例を挙げろと言われたら、迷わずこの施策だなとずっと思い続けると感じてます。

少なくとも採用とか組織に興味を持つべきでは?

一番危機感を感じているのは、意外とスタートアップとかベンチャーにいる人でも「自分の所属する組織や採用について興味が薄い」ということです。問題解決をするためには問題を見つけることが必須で、そもそも興味がなければ問題は永遠に解決されません。

少しでも「組織を改善することに興味を持つ人」が増えてくれれば良いなと感じる今日この頃です。

 

P.S. Hacking HR! #1の取材記事も公開されたので興味ある方は是非!

hcm-jinjer.com